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Todos somos conscientes de que medir es la clave para poder mejorar, pero ¿cómo medir?, ¿cómo afrontar la medida? La situación de medir resulta, en general, excepcional, el recuerdo de los exámenes no se borra en toda una vida. Queremos una medida que responda de nuestra percepción y que a la vez pueda descubrirnos potencialidades o limitaciones a nuestro potencial que son ocultas para nosotros.

Confiamos en la medida porque, de algún modo, nos retrata. Sin embargo, esto no parece suficiente, la medida debe alumbrar nuevas posibilidades, hacernos ver cosas que habían pasado desapercibidas. En este sentido, queremos una evaluación que nos permita mantener el control de lo que contestamos, que sea realista también y que sea capaz de indagar allí donde no sabemos o no queremos mirar. Como los sueños retratan lo que no vemos o no queremos ver de nosotros mismos.

Durante años las organizaciones han buscado y buscan modos de medir diferentes aptitudes que resultan clave para su desarrollo: confianza, responsabilidad, liderazgo, etc. Contra la medida se oponen el carácter concreto –puntual- de la misma y también la distorsión que introduce el instrumento de medida. En efecto, medir, supone medir ahora y al aplicar un instrumento a la realidad ésta se ve empobrecida, al menos en algún rango.

A favor de la medida digamos que una buena medida concreta suele acertar con nuestro pasado, pero dificulta la estimación de nuestra evolución futura, sometiéndonos a predicciones y previsiones que a menudo fallan porque presuponen que la evolución es predecible.

La campana de Gauss como representación es el mejor método para confiarse en la predictibilidad, en lo que tendría que pasar. Para medir la calidad de las piezas que salen de una línea de producción, la campana de Gauss es maravillosa pero no sirve para hacerse rico y desde luego tampoco para ser líder. Cuando necesitamos resultados excepcionales las medias estadísticas, las desviaciones, no sirven de mucho, de hecho, cuando hablamos de liderazgo necesitamos buscar la excepción, la pieza que no se parece a las demás. Necesitamos precisamente los resultados más alejados de la media; el liderazgo, por definición se mide por la diferencia con el comportamiento habitual: igual que no es posible una sociedad donde todos sean ricos (porque ser rico se mide por la diferencia de recursos con la media), no es posible medir el liderazgo considerando la media de competencias existente, según un test estandarizado.

La matemática estadística sirve en este caso si se aplica a las grandes desviaciones, si nos situamos (disculpen el tecnicismo), en 8 ó 10 sigma.

Los test ipsativos son una opción, pero miden la variación intrasujeto (del sujeto consigo mismo),no intersujetos (entre sujetos distintos), y para el liderazgo lo que cuenta no es sólo lo que mejoro respecto a mí mismo, sino cuándo alcanzo una posición real de liderazgo. Con un test ipsativo podremos medir la variación (si aceptamos que lo demás está bien diseñado) en un mismo sujeto a lo largo del tiempo, pero no podemos comparar sujetos.

Los test tradicionales tampoco nos ayudan porque introducen gran distorsión en la situación de evaluación: por un lado, implican deseabilidad social, es decir, intentamos quedar bien con la persona que realiza el cuestionario, ayudarle de algún modo a que el test dé el resultado que espera. Por otro lado implican aquiescencia, a saber, la tendencia que tenemos a responder siempre el mismo tipo de respuesta o a ocupar el mismo rango de una escala, por ejemplo, responder siempre en el tramo entre 7 y 10 en una escala de 0 a 10.

Entonces, ¿cómo medir si queremos a la vez ser exactos y evitar la distorsión de la herramienta de medida?

SYU Liderazgo © utiliza narraciones. En ellas el sujeto se libera de la deseabilidad social y de la aquiescencia porque narra una experiencia real de su liderazgo, algo que ha sucedido y que considera que le representa como líder, evidentemente puede ser una situación que condujo al éxito o al fracaso, en ambos casos el liderazgo se ejerció. Cuanto más intensa sea la historia mejor para la evaluación.

Después el sujeto evalúa su historia acercándola o alejándola de parámetros que no representan situaciones ideales o que no se dirimen entre lo correcto o lo incorrecto: por ejemplo, tendrá que decidir cuánto de su historia es excepcional, o cuanto de su historia es frecuente en su comportamiento.

De este modo SYU Liderazgo© introduce un modo de evaluación que se fundamenta en las acciones y en la interpretación de las acciones. Además, SYU Liderazgo© distribuye la historia entre líderes que reciben una notificación de ‘Nueva historia’ en su teléfono móvil. Ellos leen la historia y la evalúan, de modo que el sujeto evaluado recibe una percepción real de líderes reales acerca de su comportamiento.

Esto permite que el informe compare la percepción que tengo de mi liderazgo y la que tienen otros. Nada de mi liderazgo funciona mirándome a mí mismo, son los otros los que reconocen y aceptan, o no, mi liderazgo.

Así, SYU Liderazgo© proporciona una evaluación real de las acciones de liderazgo y sus resultados en la percepción de otros.